TEORI SIKAP KERJA DAN KEPUASAN KERJA

January 2, 2010

NAMA                         : SUSISNO

KELAS                                    : 3 PA 05

NPM                            : 10507236

SIKAP KERJA

Banyak sekali karyawan2 yang punya sikap bahwa mereka bekerja demi perusahan atau pihak lain. Sikap ini membuatnya terkucilkan dan tidak bisa menyatu dengan apa yang dikerjakan. Buang jauh2 opini destruktif ini.

Citra Diri
Sering kita dengar sikap yang (maksudnya) merendah : ah, saya kuli pt anu. Syukurlah jika itu sikap merendah. Celakanya, terkadang itu adalah proyeksi kekerdilan jiwa. Jika anda sendiri tidak menghargai diri, bagaimana orang akan menghargai anda ? Bagaimana ia akan menghargai dengan mempromosikan anda ? Ucapan2 seperti saya pegawai rendahan, orang rendahan, dll membelenggu anda sendiri menjadi seperti yang anda katakan. Sangat penting kita tidak bersikap seperti itu.

Mulai dengan Akir
Pernah saya bilang, begin with end. Jika ‘end’ yang anda harapkan dan tiup2kan pada diri adalah ‘end’ yang positif, banyak peluang anda menjadi seperti yang anda pikirkan. This is just beginning. Ini hanya sebuah permulaan. kalau begin-nya sudah salah, akhirnya pasti tambah berantakan! Lebih celaka lagi, banyak yang tidak punya gambaran sama sekali ‘end’nya apa. Ya, tidak begin2. Muter2 saja. Semakin dini anda menentukan ‘end’, makin besar peluang untuk sukses. Semakin jelas dan rinci visualisasi ‘end’, makin bai k peluang untuk berhasil. Bagi mereka yang kesulitan menentukan ‘end’, jangan kuatir. Ini masalah yang gampang2 susah. Banyak yang dengan mantap dan spontan bisa menjawab ‘end’nya apa.
‘End’ adalah sesuatu yang belum nyata, masih ada dalam benak kita. Tetapi itulah sebuah ‘permulaan’. Mulailah dengan gagasan, cita2, kayalan, impian, rekacipta, keinginan kuat, dan sejenis ini dalam benak. Itulah ‘awal’. Sesudahnya, tindak lanjuti sampai tuntas.

Menghormati diri
Tidak dihargai  – kata2 ini sering terdengar terutama bagi mereka yang masih merayap diawal awal karir. Orang pertama yang tidak menghargai justru dia sendiri karena punya perasaan demikian. Ia merendahkan dirinya karena pangkatnya masih rendah. Atau pekerjaannya tidak sesuai dengan harapan. Ia malu jadi maklar, jadi dagang beras, dll. Ini juga sikap2 yang sangat merusak citra diri. If you can’t respect yourself, or whatever you do, don’t expect people to respect. Jika anda sendiri tidak mampu menghargai diri atau apapun yang anda sedang kerjakan, jangan berharap dihargai orang, dong. Kalau ia sendiri tidak menghargai apa yang dilakukan, bagaimana ia bisa berprestasi ? Mulailah dengan sikap ngajèni diri sendiri. Dengan menghargai apa yang dikerjakannya.

If you wish to achieve worthwhile things in your personal and career life, you must become a worthwhile person in your own self-development. Brian Tracy
Jika anda ingin mencapai sesuatu yang bernilai baik dalam kehidupan pribadi atau karir, anda harus terlebih dahulu menghargai diri sendiri dalam pengembangan diri.

Menjiwai pekerjaan
Idealnya kita mencari pekerjaan yang kita sukai. Faktanya tidak selalu begitu. Kadang pekerjaan ditangan tidak sesuai dengan harapan. Celakanya, syarat awal untuk bisa bekerja dengan baik adalah mencintai pekerjaan anda. Jika anda sudah mencoba dan tetap tidak menyukai pekerjaan anda, tidak ada pilihan lain kecuali quit dan cari pekerjaan lain yang kita ingini : minggat.

Jika ini sulit dilakukan, anda hanya punya satu pilihan. Jiwailah pekerjaan anda. Apapun itu. Menjiwai berarti pekerjaan itu menjadi jiwa anda. Seperti jika kita naik motor, kita akan menyatu dengan motor itu seolah motor itu kepanjangan anggauta badan kita.

Do what you love, love what you do, and deliver more than you promise. Harvey Mackay Kerjakan apa yang kau sukai, sukai apa yang kau kerjakan, dan laksanakan lebih dari yang diminta.

Sebisa mungkin kita menguasai pekerjaan kita. Mendalami sampai detil2nya. Jika kita menguasai, harga diri dan rasa percaya diri kita akan meningkat pesat. Dua hal itu nantinya akan menyalakan sumber energi kita untuk merangsek maju lebih jauh lagi.

Inisaiatif
Kita menyuruh seseorang mengantar surat dengan sepeda. Karena sepeda bocor, ia kembali kekita dan bilang bahwa sepeda nggembos sehingga surat tidak bisa diantar. Sikap ini adalah sikap yang paling menjengkelkan. Yang penting surat sampai. Naik ojek, kek. Jalan kaki, kek. Berinisiatiflah. Jangan sedikit2 kembali ke boss bilang ini sulit itu susah. Kecuali sudah benar2 mentok.

Tunggu perintah
Lebih jauh lagi, jangan menunggu perintah. Dahuluilah sebelum diminta. Ini akan membebaskan kita dari perasan diperintah atau di-suruh2. Buatlah atasan anda menjadi tidak pernah memerintahkan apa2 karena anda telah mengantisipasikannya terlebih dahulu. Staff yang menjengkelkan adalah mereka yang selalu diingatkan untuk mengerjakan ini dan itu. Itu menunjukkan kurangnya inisiatip atau kemalasan  ybs.

Lancang
Berkebalikan dengan staff yang kurang inisiatip, lancang juga sama buruknya. Jangan mengerjakan sesuatu yang bukan wewenang kita. Pandai2lah membatasi diri untuk tidak melancangi kewenangan.

Berbuat lebih
Upayakan untuk senantiasa melebihi target. Jika kita diminta membuat sepuluh misalnya, usahakan membuat 11. Jika kita harus mengerjakan dalam 3 hari, pikirkan bagaimana caranya mengerjakannya dalam 2.5 hari. Sikap ini akan membentuk sikap kerja anda untuk mengerjakan bukan hanya se-baik2nya tetapi, kalau bisa, lebih baik.
Menolak tugas / tanggung jawab
Sering terdengar umpatan, this is not my fuckin job. Faktanya, kita sering harus mengerjakan pekerjaan2 yang bukan urusan kita atau tidak ada dalam job description kita. Dulu saya adalah tukang insinyur dan saya me-ngumpat2 prak prèk ketika harus ngurusi yang bukan urusan gue. Walau mengumpat, saya kerjakan. Apa akibatnya ? Saya jadi tahu perpajakan, hukum perburuhan, perbankan, dll tetek bengek yang not my fuckin job. Itu hak anda untuk menolak tugas. Tetapi itu juga berupa kesempatan, do it ! Seseorang yang hanya mau mengerjakan sebesar ia digaji, sulit punya pendapatan lebih dari itu

Dalih
Banyak juga orang2 yang bersikap men-cari2 dalih atas kemalasannya, ketidak mampuannya, kesalahan sikapnya, dll.
The best job goes to the person who can get it done without coming back with excuses. Napoleon Hill. Pekerjaan2 terbaik jatuh ketangan orang2 yang mengerjakannya tanpa dalih.

Kepuasan Kerja

Beberapa definisi tentang kepuasan kerja menurut beberapa tokoh, diantaranya adalah :

  1. Kepuasan kerja merupakan penilaian dari pekerja yaitu seberapa jauh pekerjaan secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. (Robert Hoppecl New Hope Pensyvania).

2.   Kepuasan kerja pada dasarnya adalah ” security feeling” (rasa aman) dan mepunyai segi-segi :
a. Segi sosial ekonomi (gaji dan jaminan sosial).
b. Segi sosial psikologi :
– Kesempatan untuk maju
– Kesempatan mendapatkan penghargaan
– Berhubungan dengan masalah pengawasan
– Berhubungan dengan pergaulan antara karyawan dengan karyawan dan antara keryawan dengan atasannya. (Sutrisno Hadi ’Analisa Jabatan dan Kegunaannya’. Bulletin Psychology).
Dapat disimpulkan dari pendapat beberapa ahli di atas bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang positif yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk di dalamnya upah , kondisi sosial, kondisi fisik dan kondisi psikologis

Menurut Baron dan Greenberg, terdapat tiga kategori utama hal-hal yang berhubungan dengan kepuasan kerja, yaitu :
1. Faktor Organisasi
Yaitu sistem imbalan (reward) meliputi; promosi, kebijakan organisasi, dan kualitas pengawasan yang dirasakan oleh karyawan.
2. Faktor Pekerjaan dan Work Setting
Yaitu meliputi beban kerja secara keseluruhan, variasi tugas, tingkat pencahayaan, jumlah sekat di sekeliling karyawan, dan lingkungan sosial.
3. Faktor Karakteristik Personal
Yaitu meliputi self esteem, kepribadian, dan usia 28.

Dampak dari Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja.
a. Dampakterhadap Produktivitas
Produktivitas dipengaruhi oleh banyak faktor-faktor moderator di samping kepuasan kerja. Lawler dan Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran intrinsik dan ganjaran ekstrinsik yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan diasosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul.

b. Dampak terhadap Ketidakhadiran (Absenteisme) dan Keluar Tenaga Kerja (Turnover)
Porter dan Steers berkesimpulan bahwa ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang secara kualitatif berbeda. Dari penelitian ditemukan tidak adanya hubungan antara ketidakhadiran dengan kepuasan kerja. Steers dan Rhodes mengembangkan model dari pengaruh terhadap ketidakhadiran, mereka melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir.
Model meninggalkan pekerjaan dari Mobley, Horner dan Hollingworth, mereka menemukan bukti yang menunjukan bahwa tingkat dari kepuasan kerja berkolerasi dengan pemikiran-pemikiran untuk meninggalkan pekerjaan, dan bahwa niat untuk meninggalkan kerja berkolerasi dengan meninggalkan pekerjaan secara aktual. Ketidakpuasan diungkapkan ke dalam berbagai macam cara selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh , membangkang,menghidar dari tanggung jawab dan lain-lain.

c. Dampak terhadap Kesehatan
Salah satu temuan yang pentingdari kajian yang dilakukan oleh Kornhauser tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja. Meskipun jelas bahwa kepuasan berhubungan dengan kesehatan , hubungan kausal masih tidak jelas. Diduga bahwa kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental dan kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan kerja dan kesehatan saling berkesinambungan peningkatan dari yang satu dapat mempengaruhi yang lain, begitupun sebaliknya jika terjadi penurunan.
Kepuasan kerja merupakan sikap positif yang menyangkut penyesuaian karyawan terhadap faktor-faktor yang, mempengaruhinya. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kerja, meliputi :
– Faktor Kepuasan Finansial, yaitu terpenuhinya keinginan karyawan terhadap kebutuhan finansial yang diterimanya untuk memenuhi kebutuhan mereka sehari-hari sehingga kepuasan kerja bagi karyawan dapat terpenuhi. Hal ini meliputi; system dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan serta promosi (Moh. As’ad,1987: 118).
– Faktor Kepuasan Fisik, yaitu faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan. Hal ini meliputi; jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan/suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan dan umur (Moh. As’ad,1987:117).
– Faktor Kepuasan Sosial, yaitu faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, dengan atasannya maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. Hal ini meliputi; rekan kerja yang kompak, pimpinan yang adil dan bijaksana, serta pengarahan dan perintah yang wajar (Drs.Heidjrachman dan Drs. Suad Husnan.1986: 194-195).
– Faktor Kepuasan Psikologi, yaitu faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan. Hal ini meliputi; minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan (Moh.As’ad,1987: 11.7).
Dari definisi faktor-faktor diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa faktor-faktor tersebut mempengaruhi kepuasan kerja yang memiliki peran yang penting bagi perusahaan dalam memilih dan menempatkan karyawan dalam pekerjaannya dan sebagai partner usahanya agar tidak terjadi hal-hal yang tidak diinginkan atau sepantasnya dilakukan.

Cara Menghindari Ketidakpuasan Kerja
Kepuasan Kerja karyawan sangat dipengaruhi oleh berbagaio faktor, jika faktor pemuas ini tidak diperoleh oleh karyawan maka akan muncul ketidak puasan yang dapat memunculkan perilaku negatif karyawan, Untuk menghindari konsekuensi perilaku negatif dari ketidakpuasan karyawan, maka ada beberapa cara untuk menghindari ketidakpuasan kerja tersebut:
a. Membuat pekerjaan menjadi menyenangkan
Karyawan akan merasa puas apabila karyawan tersebut menikmati pekerjaannya daripada mereka merasa bosan. Walaupun beberapa pekerjaan memang membosankan tetapi sangat memungkinkan membuat suatu pekerjaan menjadi menyenangkan.
b. Pemberian gaji yang adil
Karyawan akan merasa tidak puas kalau sistem penggajian di organisasi mereka tidak adil. Jika karyawan merasa sistem penggajian di perusahaan adil, maka mereka akan puas.
c. Right Person in the Right Place
Seorang karyawan ditempatkan pada pekerjaannya yang sesuai dengan kemampuan, dan personality mereka. Hal ini dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan tersebut karena dapat mengembangkan dan menggunakan kemampuan yang sesuai dengan personality dan pekerjaannya.
d. Menghindari kebosanan dalam pengulangan pekerjaan
Banyak orang ingin menemukan sedikit kepuasan dalam melaksanakan pekerjaan yang berulang-ulang dan membosankan. Dalam two-factor theory, karyawan akan merasa lebih puas apabila diperbolehkan melakukan tugasnya dengan caranya sendiri.

Dimensi Kepuasan Kerja
Menurut Smith, Kendall, dan Hullin terdapat lima dimensi pada kepuasan kerja, yaitu :
a. Pimpinan yang adil, yakni sikap pimpinan yang tidak membedakan karyawan. Pimpinan yang mengerti kebutuhan karyawan dan mau menjalin hubungan baik, serta mampu menjadi contoh yang baik dalam hal disiplin.
b. Pekerjaan itu sendiri, yaitu meliputi beban kerja secara keseluruhan, variasi tugas, maupun pekerjaan yang memungkinkan adanya interaksi sosial.

Komponen-komponen Kepuasan Kerja
a. Menurut Yudha kepuasan kerja merupakan kombinasi dari beberapa komponen
pendekatan, yaitu :
Ø Pendekatan Psikologi Sosial (the social psychological approach)
Berkaitan dengan bagaimana persepsi individu terhadap pekerjaan itu sendiri.
Ø Pendekatan Ekonomi neo-klasik (neo -classical economic approach)
Berhubungan dengan berapa jumlah kompensasi yang diperoleh melalui pekerjaan tersebut guna memenuhi kebutuhan hidupnya (termasuk keluarganya).
Ø Pendekatan Sosiologi (sociological approach)
Menekankan bagaimana kondidi hubungan interpersonal dalam konteks lingkungan sosial.
b. Menurut Greenberg dan Baron kepuasan kerja meliputi beberapa unsure
Ø Komponen Evaluatif (evaluative component)
Adalah dasar afeksi (perasaan, emosi) yang berfungsi untuk menilai suatu objek.
Ø Komponen Kognitif (cognitive component)
Yaitu mengacu pada unsure kecerdasan (intelektual) untuk mengatahui suatu objek, yakni sejauh mana individu mengetahui hal-hal yang berkaitan dengan objek yang dimaksud.
Ø Komponen Perilaku (behavioral component)
Adalah bagaimana individu menentukan tindakan terhadap apa yang diketahui ataupun yang dirasakan

job enrichment

November 21, 2009

JOB ENRICHMENT

Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.

Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager-pekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik.

Job enrichment adalah memperluas rancangan tugas untuk memberi arti lebih dan memberikan kepuasan kerja dengan cara melibatkan pekerja dengan pekerjaan perencanaan, penyelenggaraan organisasi dan pengawasan pekerjaan sehingga job enrichment bertujuan untuk menambah tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, menambah hak otonomi dan wewenang merancang pekerjaan dan memperluas wawasan kerja.

Job enrichment dapat meningkatkan otonomi seseorang dalam mengatur pekerjaannya. Misalnya seorang petugas di dalam melakukan pekerjaannya sebelum diatur oleh suatu prosedur yang ketat, di mana dia tidak di berikan wewenang atau hak untuk memilih metode yang dia anggap paling efektif, untuk memilih bahan-bahan yang di butuhkan, atau untuk mengatur pekerjaannya. Perubahan ini akan memberikan tantangan yang lebih besar bagi dia dan diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan produktifitasnya.

 

CONTOH :

Di sebuah perusahaan ada seorang kepala bagian marketing. Oleh perusahaan ia akan dinaikan jabatannya sebagai manager marketing di perusahaan tersebut. Sebelum ia naik ke jabatan tersebut, perusahaan meminta agar ia mengambil kuliah untuk mendapatkan gelar S2 dan juga ia diminta agar mengikuti training yang disediakan oleh perusahaan. Hal tersebut berguna untuk menambah wawasan dan kemampuan yang ia miliki, agar kemampuan tersebut dapat digunakan untuk membantu memajukan perusahaan.

Job Range,,

Menunjukan banyaknya jenis  pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang.

Contoh :

Seorang mahasiswa yang sedang menuntut ilmu di suatu universitas ia juga dapat membantu anak-anak  dibawah jenjang pendidikannya untuk mengajar anak –anak tersebut dengan cara membuka tempat les atau tempat untuk belajar.

 

 

 

 

Job Deptn,,

Menunjukan keleluasaan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Contoh :  dokter spesialis,,

Disuatu hotel atau resturan ada seorang koki yang khusus atau memasak masakan cina. Disini ia mempunyai keahlian khusus hanya memasak masakan cina. Ia mendalami pembuatan masakan cina.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MOTIVASI :

Contoh Kasus: Setelah adanya PHK (Pemutusan Hubungan Kerja) besar-besaran, motivasi pekerja di sebuah perusahaan biasanya cukup rendah. Ini bisa jadi disebabkan karena karyawan mempersepsi adanya ketidakadilan, baik dari sudut pandang Equity Theory maupun Procedural Justice. Ketika perusahaan memecat karyawan yang telah memberikan kontribusi berupa kerja keras dan keahlian, karyawan mempersepsi bahwa ketidakadilan telah terjadi.

kekuasaan pada hidup sehari-hari

November 16, 2009

Pengertian Kekuasaan

Proses mempengaruhi perilaku juga berkaitan dengan Kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi tingkah lakunya seseorang atau kelompok lain sedemikian rupa sehingga tingkah laku itu menjadi sesuai dengan keinginan dan tujuan dari orang yang mempunyai kekuasaan itu. Manusia memiliki bermacam-macam keinginan dan tujuan yang ingin sekali dicapainya. Untuk itu dia sering merasa perlu untuk memaksakan kemauannya atas orang atau kelompok lain. Kekuasaan menurut Robert M. Maclver adalah kemampuan untuk mengendalikan tingkah laku orang lain, baik secara langsung dengan jalan memberi perintah, maupun secara tidak langsung dengan mempergunakan alat dan cara yang tersedia. Kekuasaan biasanya berbentuk hubungan (relationship), dalam arti bahwa ada satu pihk yang memerintah dan ada pihak lain yang diperintah (the rule and the ruled).

Sumber- sumber Kekuasaan

Setiap manusia sekaligus merupakan subyek dari kekuasaan dan obyek dari kekuasaan. Misalnya, seorang presiden membuat undang-undang (subyek dari kekuasaan), namun disisi lain ia pun harus tunduk kepada undang-undang (objek dari kekuasaan). Sumber kekuasaan terdapat dalam berbagai segi, antara lain :

  1. Kekerasan Fisik (misalnya seorang ketua mafia dapat menindas dan memukuli mafia – mafia yang lain dalam memperebutkan wilayah dikarenakan anggota yg dimiliki serta persenjataanya lebih kuat).
  2. Kedudukan (seorang pimpinan terhadap bawahannya ; seorang pemilik perusahaan dapat memecat pegawainya yang terlibat dalam korupsi).
  1. Kekayaan (misalnya, seorang pengusaha kaya dapat melakukan apa yg dinginkanya dengan menyuap orang – orang mengunakan kekayaannya).
  2. Kepercayaan (misalnya, sebuah patung dianggap adalah nenek moyang dari masyarakat yang menyembahnya).

Unsur-unsur Kekuasaan

Unsur-unsur kekuasaan terdiri dari beberapa hal, antara lain :

  1. Wewenang : adalah kekuasaan yang resmi, mengandung keabsahan (legitimacy), melalui suatu proses pengangkatan, adanya surat tugas. Keabsahan adalah konsep bahwa kedudukan seseorang atau kelompok penguasa diterima baik oleh masyarakat, karena sesuai dengan azas-azas dan prosedur yang berlaku dan yang dianggap wajar. yang berlaku

Contoh : Seorang pemilik toko berhak menegur karyawan yang dianggap tidak melakukan pekerjaanya dengan baik.

  1. Paksaan : adanya tekanan/ancaman/tuntutan untuk melakukan sesuatu yang sebenarnya tidak diinginkan. Hal ini sesuai dengan teori Obidience, yang definisinya adalah patuh, perilaku seseorang yang disebabkan adanya tuntutan tertentu dari pihak lain (seperti orang tua,kelompok,lingkungan atau instansi pemerintah).

Contoh : Tindakan orang tua yang memaksa anaknya untuk giat dan rajin belajar .

  1. Manipulatif : adalah sebuah proses rekayasa dengan melakukan penambahan, pensembunyian, penghilangan atau pengkaburan terhadap bagian atau keseluruhan sebuah realitas, kenyataan, fakta-fakta ataupun sejarah yang dilakukan berdasarkan sistem perancangan sebuah tata sistem nilai. Manipulatif erat kaitannya dengan. Cuci Otak (Brain Wash) yang artinya adalah sebuah upaya rekayasa pembentukan ulang tata berpikir, perilaku dan kepercayaan tertentu menjadi sebuah tata nilai baru, praktik ini biasanya merupakan hasil dari tindakan indoktrinasi, dalam psikopolitik diperkenalkan dengan bantuan penggunaan obat-obatan dan sebagainya.

Contoh : Penipuan dalam suatu produk yang mengatas namakan merek – merek terkenal.

  1. Kerjasama : adalah sebuah kata yang sangat sering kita dengar dan sangat akrab di telinga kita. Kata kerjasama adalah gabungan dari kata kerja dan sama, yang berarti bekerja secara bersama-sama dalam mengerjakan sesuatu dan mencapai suatu tujuan. Kerjasama dibentuk karena adanya dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai suatu keinginan atau tujuan yang mereka ingin capai. Manfaat dari kerjasama adalah membuat sutu permasalahan atau pekerjaan lebih mudah.

Contoh : Dalam suatu lingkungan/kelompok kerjasama senantiasa terjadi diantara anggotanya . Misal kerjasama suatu kelompok dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Hal ini akan menimbulkan saling ketergantungan antara anggota kelompok yang satu dengan yang lainnya. Saling ketergantungan antar individu dalam satu kelompok ini disebut promotive interpendence (Deutsch. 1973)

  1. Upah dan prestasi kerja : prestasi kerja seseorang akan sesuai dengan upah yang dibayarkannya. Erat kaitannya dengan proses industri, perusahaan dan sebuah instansi.

Contoh : Seorang anggota kelompok akan memenuhi apa yang diperintahkan oleh ketua kelompoknya, semata-mata bukan karena patuh terhadap ketuanya tersebut, tapi melainkan karena upah/reward yang diberikan oleh sang ketua.

SUSISNO (10507236)

3PA05

teori kekuasaan

November 16, 2009

Kekuasaan

1. Coercive Power (Kuasa Paksaan) adalah kemampuan untuk menghukum atau memperlakukan seseorang yang tidak melakukan permintaan atau perintah. Diperoleh dari salah satu kapasitas untuk membagikan punishment pada mereka yang tidak mematuhi permintaan atau perintah. Kekuasaan ini juga bisa dibilang kekuasaan karena rasa takut oleh seseorang yang memiliki kuasa dalam suatu hal. Karena hal itulah orang-orang yang menjadi bawahan atau pengikutnya, menjadi tunduk dan mau untuk melakukan perintah yang diberikan oleh orang yg berkuasa itu. Karena jika mereka tidak mengikuti apa yang diperintahkan, maka bawahan/pengkutnya tersebut akan mendapatkan sebuah hukuman. Contoh dari Coercive power adalah : misal, seorang pemilik toko memberikan pemotongan gaji terhadap karyawan yang diketahui telah merusak salah satu produk yang di jual, bahkan ada pula yang langsung memecatnya. Menurut Molm, 1987,1988 Seseorang juga menggunakan Coersive untuk mempengaruhi anggota grup lain, walaupun kebanyakan orang lebih memilih untuk menggunakan reward power daripada coersive power jika keduanya tersedia. 2. Insentif Power (Reward Power) Reward power adalah suatu sikap yang patuh /tunduk yang dicapai berdasarkan kepatuhan/kemampuan untuk memberikan reward (imbalan) agar dipandang orang lain berharga, Seseorang akan patuh terhadap orang lain, jika dijanjikan akan diberikan sebuah imbalan yang sesuai dengan prestasinya. Selain itu reward power juda bisa diartikan kemampuan dalam mengontrol distribusi dalam pemberian reward atau menawarkan pada grup lainnya. Contoh dari Reward Power adalah bisa dalam bentuk : Bintang penghargaan untuk karyawan yang berprestasi, kenaikan gaji untuk pegawai. 3. Legitimate Power (Kuasa yang sah) Legitimate power adalah Pemimpin memperoleh hak dari pemegang kekuatan untuk memerlukan dan menuntut ketaatan. Seseorang yang telah memiliki legitimate power, akan menuntut bawahan atau pengikutnya untuk selalu taat pada peraturannya. Karena legitimate power memiliki definisi lain, yaitu kekuatan yang bersumber dari otoritas yang dapat dipertimbangkan hak untuk memerlukan dan pemenuhan perintah. Contoh daro Legitimate Power adalah : Pegawai polisi memberhentikan kendaraan yang dianggap telah nelanggar rambu – rambu lalu lintas, guru menunggu murid – muridnya diam untuk memulai pelajaran. 4. Expert power (Kekuasaan Pakar) Pengaruh berdasar pada kepercayaan target bahwa pemegang kekuatan memiliki keahlian dan kemampuan yang superior dalam bidangnya. Seseorang yang memang ahli dalam bidangnya, akan mudah untuk menguasai/ mempengaruhi orang lain.Para anggota dalam suatu kelompok, pasti memiliki skill dan kemampuan yang berbeda. Maka dari itulah, suatu kelompok tercipata untuk saling melengkapi kekurangan anggota kelompki lainnya. Namun pada dasarnya, French dan Raven seseorang tidak perlu menjadi ahli untuk mendapatkan kekuatan ahli. Orang tersebut hanya perlu diterima oleh orang lain sebagai seorang yang ahli (Kapolwitz,1978; Littlepage & Mueller,1997). Sebenarnya, seseorang tidak harus memaksakan diri untuk menjadi seseorang yang ahli. Karena, sebenarnya kemampuan apapun yang kita miliki, tidak hanya kita yang menilai, tapi kita pun perlu penilaian dari orang lain. Contoh dari expert power adalah : orang – orang percaya akan orang pintar “paranormal”, pasien percaya akan hasil pemeriksaan dokter. 5. Referent Power (Kekuasaan Rujukan) Pengaruh yang didasarkan pada pemilikan sumber daya atau ciri pribadi yang diinginkan oleh seseorang, berkembang dari rasa kagum terhadap orang lain, untuk menjadi seperti orang yang dikaguminya itu, dikarenakan adanya karisma. Selain itu, Referent power juga menjelaskan bagaimana charismatic leader (seberapa tinggi komitmen anggota tersebut pada kelompoknya) mengatur untuk menggunakan banyak kontrol dalam grup mereka. Siapakah anggota yang paling baik, paling disukai, paling dihargai dsb. Contoh dari referent power adalah : Misalnya seorang karyawati dalam suatu toko, sangat mengagumi sang pemilik, karena sang pemilik tersebut memiliki pribadi yang disiplin, baik hati, bersikap mengayomi kepada semua karyawan maupun karyawatinya, dan tidak pernah bersikap otoriter. Susisno

sistem komunikasi

November 14, 2009

Nama : Susisno

Kelas   : 3 PA 05

NPM   : 10507236

STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN CV. Bumi Arta

Kantor Pusat CV. Bumi Arta Berkedudukan di Kota Malang – Jawa Timur.

CV. Bumi Arta  Merancang struktur organisasi dengan bentuk Piramida. Bentuk struktur piramida ini di pilih dengan memperhatikan bahwa tugas, tanggung jawab dan wewenang setiap jabatan mempunyai beban masing-masing sesuai dengan kapasitas pekerjaannya.

Sistem piramid berfungsi untuk membantu dalam hal pendelegasian tugas dari atasan ke bawahan yang terbawah, dimana setiap orang yang memiliki bawahan di bawahnya akan bertanggung jawab terhadap kerja bawahannya untuk dilaporkan kepada setingkat di atasnya dan begitu seterusnya

Kelebihan dari struktur organisasi Piramida yang dipilih CV. Bumi Arta karena bentuk struktur organisasi ini mampu memenuhi kebutuhan fleksibilitas dan daya adaptasi yang tinggi untuk menghadapi tantangan organisasi maupun lingkungan dengan tidak meninggalkan aspek-aspek spesialisasi dan kompetensi.

Secara garis besar aspek kompetensi tersebut dapat dilihat pada struktur organisasi dibawah ini:

 

PRODUK JASA

Dalam memberikan jasa pelayanan, CV. Bumi Arta berusaha menjangkau kegiatan pembangunan seluas-luasnya, sehingga mampu menjawab tantangan sesuai dengan derap langkah pembangunan di Indonesia. Dengan menyadari kemampuan Sumber Daya Potensial  yang ada, CV. Bumi Arta berusaha semaksimal mungkin untuk melayani penguna jasa mencapai kepuasan yang maksimal.

 

 

 

 

Bidang pelayanan yang mampu diberikan oleh CV. Bumi Arta:

  • Design Engineering (Machine, Civil, Electrical, IT)
  • Civil Work
  • Pelaksanaan Kontruksi
  • Mechanical & Electrical
  • Steel Fabricator
  • Maintenance Kontruksi, Mekanikal & Elektrikal
  • Teknologi Informatika (IT)

 

Dari sekian banyak bidang pelayanan tersebut diatas terdapat beberapa spesialisasi bidang pelayanan CV. Bumi Arta:

  • Desain, Pelaksanaan pekerjaan rumah tingal exterior & interior
  • Desain, Pelaksanaan perkerjaan Taman
  • Desain, Pelaksanaan pekerjaan Pabrik / Gudang
  • Desain, Pelaksanaan pekerjaan Mesin (Proses Produksi)
  • Pelaksanaan Pekerjaan Mekanikal, Elektrikal
  • Desain, Pelaksanaan pekerjaan IT (Teknologi Informatika)
  • Desain, Fabrikasi dan pelaksanaan Gedung Kontruksi Baja
  • Pelaksanaan Drainase, Jalan dan Jembatan

 

Comment :

 

Sistem komunikasi CV. Bumi Arta ini menggunakan komunikasi dua arah. Jaringan komunikasi pada  perusahaan ini bagus, atasannya masing-masing bertanggung jawab terhadap bawahannya yang dipegangnya kepada kepala pemimpinnya, dan begitu seterusnya hingga membentuk sebuah pyramid. Jadi semua mempunyai tanggungjawab yang dipegangnya.

 

mempengaruhi perilaku

November 14, 2009

Nama : Susisno

Kelas  : 3 PA 05

NPM  : 10507236

Profil Perusahaan

Nama Perusahaan : Mandala Airlines

Tentang Mandala

Mandala adalah maskapai nasional berumur 40 tahun yang telah dibeli oleh Indigo Partners dan Cardig International di tahun 2006. Pembelian Mandala didasarkan pada pertimbangan bahwa potensi yang bisa diraih terkait dengan peluang pertumbuhan bisnis penerbangan di dunia ketiga, setelah China dan India. Dengan pasar domestik yang lebih besar dari India, investasi melalui Mandala, memberi peluang bagi Mandala untuk memanfaatkan jaringan rute penerbangan yang luas dengan brand nasional yang kuat serta memungkinkan menjadikan Mandala sebagai maskapai penerbangan modern yang menawarkan keamanan, dapat diandalkan, dengan harga terjangkau.

Pada 2007, Mandala telah memesan 30 pesawat Airbus baru senilai 2,3 miliar dolar AS, Mandala dikelola jajaran manajemen berpengalaman internasional. Mandala juga telah menghentikan penggunaan semua pesawat jenis Boeing dan menjalin kerja sama dengan Singapore Airlines Engineering Company untuk perawatan pesawat.

Mandala kini menawarkan jaringan pelayanan yang luas untuk 17 tujuan penerbangan, dengan menggunakan pesawat yang aman dan armada Airbus A320 dan A319 dengan ketepatan jadwal, kebersihan pesawat terjaga serta penawaran harga yang sangat terjangkau.

Prioritas utama Mandala adalah menjadi maskapai penerbangan dengan standar keselamatan penerbangan internasional. Untuk mencapai itu, Mandala telah menjalani audit guna mendapatkan sertifikasi IOSA dari IATA. Selain itu, Mandala juga telah menjalani audit dari Airbus, Boeing dan sejumlah perusahaan di bidang perminyakan yang telah memberikan persetujuan untuk terbang bersama Mandala.

 

 

 

 

Sejarah

Mandala Airlines mengawali sejarahnya menerbangi seluruh penjuru Nusantara pada tahun 1967, ketika Indonesia mulai membangun kembali ekonomi yang porak-poranda akibat berbagai masalah politik dan ekonomi pada dekade 60-an.

Sejak saat itu, Mandala Airlines telah tumbuh menjadi salah satu maskapai penerbangan swasta terbesar di Indonesia. Rute penerbangan Mandala mampu menjangkau lebih dari 20 kota besar Indonesia dengan dukungan armada 12 pesawat Boeing 737-200 dan 2 pesawat Boeing 737-400.

Masuknya Cardig International menjadi pemilik Mandala Airlines pada pertengahan 2006 membawa perubahan berarti dengan pengoperasian Airbus A320 untuk meremajakan armada pesawat.

Dengan sumber daya manusia yang berkualitas dan manajemen baru, Mandala Airlines yang pada tahun 2002 memperoleh predikat The Most Potential Brand in Airlines Service dari INDONESIA BEST BRAND AWARD, kini siap meningkatkan pelayanan dan memberikan yang terbaik bagi para penumpangnya.

 

 

Budaya

Layanan Terpadu
Mandala Airlines telah mengembangkan konsep layanan “Total Experience” yang berorientasi pada kepuasan pelanggan serta pelayanan yang prima dan berkualitas.

Ramah dan Tulus
Perhatian yang ramah dan tulus kepada penumpang adalah perwujudan dari nilai budaya timur. Mandala Airlines tak pernah berhenti memberi pelayanan kepada penumpang, baik sebelum, di tengah, maupun sesudah penerbangan.

Kenyamanan
Selain faktor keselamatan, Mandala Airlines juga memprioritaskan kenyamanan penumpang dalam penerbangan. Pesawat yang digunakan Mandala saat ini adalah Boeing 737-200, Boeing 737-400 dan Airbus A320 untuk memberikan kenyamanan bagi penumpang selama penerbangan.
Bahkan sebelum terbang pun, penumpang telah dapat menikmati pelayanan dan kemudahan maksimal dalam bentuk sistem komputerisasi untuk pemesanan dan konfirmasi tempat duduk.

Ketepatan Waktu
Salah satu faktor yang menjadi tuntutan utama penumpang adalah ketepatan waktu berangkat dan waktu tiba. Dengan armada yang telah terbukti keandalannya dan manajemen operasi yang terus ditingkatkan, Mandala Airlines telah menjadi maskapai yang dikenal tepat waktu.

 

Alasan

Alasan kenapa saya memilih perusahaan ini karena saya senang dengan budaya yang ditetapkan oleh Mandala Airlines seperti yang sudah dicantumkan di atas.

Selain itu, saya dan keluarga sering menggunakan maskapai penerbangan ini.

Saran

Saran saya agar Mandala dapat terus meningkatkan mutu, menjaga terus keamanan dan kenyamanan seperti yang diinginkan penumpangnya.

company profile

November 14, 2009

Nama : Susisno

Kelas  : 3 PA 05

NPM  : 10507236

Profil Perusahaan

Nama Perusahaan : Mandala Airlines

Tentang Mandala

Mandala adalah maskapai nasional berumur 40 tahun yang telah dibeli oleh Indigo Partners dan Cardig International di tahun 2006. Pembelian Mandala didasarkan pada pertimbangan bahwa potensi yang bisa diraih terkait dengan peluang pertumbuhan bisnis penerbangan di dunia ketiga, setelah China dan India. Dengan pasar domestik yang lebih besar dari India, investasi melalui Mandala, memberi peluang bagi Mandala untuk memanfaatkan jaringan rute penerbangan yang luas dengan brand nasional yang kuat serta memungkinkan menjadikan Mandala sebagai maskapai penerbangan modern yang menawarkan keamanan, dapat diandalkan, dengan harga terjangkau.

Pada 2007, Mandala telah memesan 30 pesawat Airbus baru senilai 2,3 miliar dolar AS, Mandala dikelola jajaran manajemen berpengalaman internasional. Mandala juga telah menghentikan penggunaan semua pesawat jenis Boeing dan menjalin kerja sama dengan Singapore Airlines Engineering Company untuk perawatan pesawat.

Mandala kini menawarkan jaringan pelayanan yang luas untuk 17 tujuan penerbangan, dengan menggunakan pesawat yang aman dan armada Airbus A320 dan A319 dengan ketepatan jadwal, kebersihan pesawat terjaga serta penawaran harga yang sangat terjangkau.

Prioritas utama Mandala adalah menjadi maskapai penerbangan dengan standar keselamatan penerbangan internasional. Untuk mencapai itu, Mandala telah menjalani audit guna mendapatkan sertifikasi IOSA dari IATA. Selain itu, Mandala juga telah menjalani audit dari Airbus, Boeing dan sejumlah perusahaan di bidang perminyakan yang telah memberikan persetujuan untuk terbang bersama Mandala.

 

 

 

 

Sejarah

Mandala Airlines mengawali sejarahnya menerbangi seluruh penjuru Nusantara pada tahun 1967, ketika Indonesia mulai membangun kembali ekonomi yang porak-poranda akibat berbagai masalah politik dan ekonomi pada dekade 60-an.

Sejak saat itu, Mandala Airlines telah tumbuh menjadi salah satu maskapai penerbangan swasta terbesar di Indonesia. Rute penerbangan Mandala mampu menjangkau lebih dari 20 kota besar Indonesia dengan dukungan armada 12 pesawat Boeing 737-200 dan 2 pesawat Boeing 737-400.

Masuknya Cardig International menjadi pemilik Mandala Airlines pada pertengahan 2006 membawa perubahan berarti dengan pengoperasian Airbus A320 untuk meremajakan armada pesawat.

Dengan sumber daya manusia yang berkualitas dan manajemen baru, Mandala Airlines yang pada tahun 2002 memperoleh predikat The Most Potential Brand in Airlines Service dari INDONESIA BEST BRAND AWARD, kini siap meningkatkan pelayanan dan memberikan yang terbaik bagi para penumpangnya.

 

 

Budaya

Layanan Terpadu
Mandala Airlines telah mengembangkan konsep layanan “Total Experience” yang berorientasi pada kepuasan pelanggan serta pelayanan yang prima dan berkualitas.

Ramah dan Tulus
Perhatian yang ramah dan tulus kepada penumpang adalah perwujudan dari nilai budaya timur. Mandala Airlines tak pernah berhenti memberi pelayanan kepada penumpang, baik sebelum, di tengah, maupun sesudah penerbangan.

Kenyamanan
Selain faktor keselamatan, Mandala Airlines juga memprioritaskan kenyamanan penumpang dalam penerbangan. Pesawat yang digunakan Mandala saat ini adalah Boeing 737-200, Boeing 737-400 dan Airbus A320 untuk memberikan kenyamanan bagi penumpang selama penerbangan.
Bahkan sebelum terbang pun, penumpang telah dapat menikmati pelayanan dan kemudahan maksimal dalam bentuk sistem komputerisasi untuk pemesanan dan konfirmasi tempat duduk.

Ketepatan Waktu
Salah satu faktor yang menjadi tuntutan utama penumpang adalah ketepatan waktu berangkat dan waktu tiba. Dengan armada yang telah terbukti keandalannya dan manajemen operasi yang terus ditingkatkan, Mandala Airlines telah menjadi maskapai yang dikenal tepat waktu.

 

Alasan

Alasan kenapa saya memilih perusahaan ini karena saya senang dengan budaya yang ditetapkan oleh Mandala Airlines seperti yang sudah dicantumkan di atas.

Selain itu, saya dan keluarga sering menggunakan maskapai penerbangan ini.

Saran

Saran saya agar Mandala dapat terus meningkatkan mutu, menjaga terus keamanan dan kenyamanan seperti yang diinginkan penumpangnya.

teori kepemimpinan

November 14, 2009

// skip to main | skip to sidebar

civero

Minggu, 01 November 2009

teori Kepemimpinan

Teori X dan teori Y

Teori X melihat karyawan dari segi pessimistik, manajer hanya mengubah kondisi kerja dan mengektifkan penggunaan rewards & punishment untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Teori Y melihat karyawan dari segi optimistik, manajer perlu melakukan pendekatan humanistik kepada karyawan, menantang karyawan untuk berprestasi, mendorong pertumbuhan pribadi, mendorong kinerja.

Ia merumuskan kedua pandangan yang disebutnya sebagai teori x dan teori y. (Barnes, 1988: 57) ada beberapa asumsi teori X yaitu :

1). Rata-rata manusia tidak suka bekerja dan menghindarinya.

2). Kebanyakan orang harus dipaksa, diarahkan, diancam dengan hukuman

untuk

3). Membuat mereka berusaha mencapai tujuan organisasi.

Rata-rata orang lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, mempunyai sedikit ambisi, dan terutama mencari keamanan. (M.T. Myers, 1987: 71)

Namun McGergor menyatakan masih banyak fakta lain yang tidak dapat dijelaskan oleh teori X. Maka dia mengemukakan teori Y, yaitu sebagai berikut:

1). Usaha fisik dan mental adalah sama wajarnya dengan bermain dan

beristirahat.

2). Pengawasan luar dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara untuk

mengusahakan tercapainya tujuan organisasi. Orang akan melaksanakan

self-control dan self-direction untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.

3). Tekad untuk mencapai tujuan merupakan fungsi imbalan yang berkaitan

dengan prestasi mereka.

4). Rata-rata biasanya orang berusaha mencari tanggung jawab dan bukan

menghindarinya.

5). Kemampuan melaksanakan imajinasi dan kreativitas yang relatif tinggi

untuk memecahkan masalah organisasi terdistribusi luas diantara

penduduk.

6). Dibawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual dari rata-

rata manusia hanyalah sebagian saja yang digunakan. (M.T. Myers,

1987:71)

Asumsi pada teori y ini menujukan bahwa manusia bisa bekerja dengan baik pada sebuah organisasi tidak semata-mata karena yang diasumsikan pada teori X, tapi justru ditentukan pada tingkat kepercayaan dan kebebasan berekspresi pada karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaannya.

Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. asumís teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diduga oleh teori X. Secara keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia ádalah sebagai berikut:

Dengan memahami asumís dasar teori Y ini, McGregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Teori Peniti Rensist Likert

Likert adalah seorang psikolog sosial dan ahli teori yang pertama-tama mengembangkan cara-cara untuk mengukut variabel manusia dalam organisasi. Likert berjasa mengembangkan suatu teori terkenal yang disebut teori atau model peniti penyambung (the linking pin model) yang menggambarkan struktur organisasi. Konsep peniti penyambung berkaitan dengan kelompok-kelompok yang tumpang tindih. Setiap penyelia merupakan anggota dari dua kelompok: sebagai pemimpin unit yang lebih rendah dan anggota unit yang lebih tinggi. Penyelia berfungsi sebagai peniti penyambung, mengikat kelompok pekerja satu dengan yang lainnya pada tingkat berikutnya. Struktur peniti penyambung menujukan hubungan antar kelompok laih-alih hubungan antar pribadi. Organisasi dengan struktur peniti penyambung menggalakan orientasi ke ataas daripada orientasi ke bawah; komunikasi, pengaruh pengawasan, dan pencapaian tujuan diserahkan ke atas dalam organisasi. (R. Wayne Pace Don F. Faules, 1998:52) dalam desain yang demikian, dimungkinkan adanya kepimimpinan dan pengambilan keputusan bersama, karena tidak perbedaan tajam antara peranan atasan dengan bawahan. (M.T. Myers, 1987: 74)

Sistem manajemen yang ideal bagi likert adalah sistem yang disebut suatu “sistem interaksi pengaruh”. Cara yang efektif untuk mengintegrasikan sasaran kelompok kerja dan sasaran organisasi dilaksanakan dengan sarasehan masalah antara atasan dan bawahan. Bagi Likert manajemen pada hakekatnya adalah suatu proses relatif. Tidak ada hukum-hukum umum yang dapat diberlakukan pada setiap situasi. Seorang manajer harus menyesuaikan gayanya dengan kelompok yang dipimpinnya.

Empat sistem manajemen yang dikembangkan oleh Rensis Likert. Empat sistem

tersebut terdiri dari:

a.       Sistem 1, otoritatif dan eksploitif:

manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah

para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara

kaku ditetapkan oleh manajer.

b.      Sistem 2, otoritatif dan benevolent:

manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut.

c.       Sistem 3, konsultatif:

manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal

itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan-

keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih

digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.

d.      Sistem 4, partisipatif:

sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi

seharusnya berjalan.

Teori of Leadership Pattern Choice tannen baum and scmidt

Artikel ini, berjudul “Bagaimana Memilih sebuah Pola Kepemimpinan, adalah signifikan dalam bahwa itu menunjukkan gaya kepemimpinan adalah pilihan manajer. Di bagian atas diagram di bawah ini anda akan melihat akrab “Hubungan Oriented” dan “Tugas Berorientasi” kontinum, yang juga diberi label “Demokrasi” dan “otoriter.”

Diagram menunjukkan dimensi lain: “Sumber Otoritas”. Pada akhir demokratis diagram, manajer memungkinkan kebebasan karyawan. Pada akhir otoriter diagram kita melihat bahwa manajer adalah satu-satunya sumber otoritas. Kita pergi dari otoritas buruh untuk otoritas manajer.

Berkaitan dengan masalah gaya kepemimpinan dan dengan pertanyaan seperti manajer dapat demokratis terhadap bawahan, namun mempertahankan otoritas yang diperlukan dan kontrol. untuk tujuan analisis mereka telah menghasilkan sebuah kontinum perilaku kepemimpinan mulai dari autoritarian styeles di satu ekstrem ke gaya demokratis di sisi lain, yang mereka sebut bos s-berpusat dan berpusat pada bawahan tidak seperti orang lain model kepemimpinan berusaha untuk menyediakan kerangka kerja untuk analisis dan pilihan individu.
para penulis mengusulkan tiga faktor utama yang menjadi pilihan tergantung pola kepemimpinan:

1. kekuatan di manajer (egattitudes, kepercayaan, nilai-nilai)

2. kekuatan di bawahan (egtheir sikap, kepercayaan, nilai dan harapan dari pemimpin

3. kekuatan dalam situasi (egpreasure dan kendala yang dihasilkan oleh tugas-tugas, iklim organisasi dan lain-lain faktor extrancous).

Tujuh “pola kepemimpinan” yang diidentifikasi oleh Tannenbaum dan Schmidt. Pola kepemimpinan ditandai dengan angka-angka di bagian bawah diagram ini mirip dengan gaya kepemimpinan, tetapi definisi dari masing-masing terkait dengan proses pengambilan keputusan.

Kepemimpinan Pola 1: “Pemimpin izin bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan oleh superior.”

Contoh: Pemimpin memungkinkan anggota tim untuk memutuskan kapan dan seberapa sering untuk bertemu.

Kepemimpinan Pola 2: “Pemimpin mendefinisikan batas-batas, dan meminta kelompok untuk membuat keputusan.”

Contoh: Pemimpin mengatakan bahwa anggota tim harus memenuhi setidaknya sekali seminggu, tetapi tim bisa memutuskan mana hari adalah yang terbaik.

Kepemimpinan Pola 3: “Pemimpin menyajikan masalah, mendapat kelompok menunjukkan, maka pemimpin membuat keputusan.”

Contoh: Pemimpin meminta tim untuk menyarankan hari-hari baik untuk bertemu, maka pemimpin memutuskan hari apa tim akan bertemu.

Kepemimpinan Pola 4: “Pemimpin tentatif menyajikan keputusan untuk kelompok. Keputusan dapat berubah oleh kelompok.”

Contoh: Pemimpin kelompok bertanya apakah hari Rabu akan menjadi hari yang baik untuk bertemu. Tim menyarankan hari-hari lain yang mungkin lebih baik.

Kepemimpinan Pola 5: “Pemimpin menyajikan ide-ide dan mengundang pertanyaan.”

Contoh: Pemimpin tim mengatakan bahwa ia sedang mempertimbangkan membuat hari Rabu untuk pertemuan tim. Pemimpin kemudian meminta kelompok jika mereka memiliki pertanyaan.

Kepemimpinan Pola 6: “Para pemimpin membuat keputusan kemudian meyakinkan kelompok bahwa keputusan yang benar.”

Contoh: Pemimpin mengatakan kepada anggota tim bahwa mereka akan bertemu pada hari Rabu. Pemimpin kemudian meyakinkan anggota tim bahwa Rabu adalah hari-hari terbaik untuk bertemu.

Kepemimpinan Pola 7: “Para pemimpin membuat keputusan dan mengumumkan ke grup.”

Contoh: Pemimpin memutuskan bahwa tim akan bertemu pada hari Rabu apakah mereka suka atau tidak, dan mengatakan bahwa berita itu kepada tim.

Fiedler Contingency model

Model ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada situasi yang dihadapi dan perubahan gaya bukan merupakan suatu hal yang sulit.

Fiedler memperkenalkan tiga variabel yaitu:

a. task structure : keadaan tugas yang dihadapi apakah structured task atau unstructured task

b. leader-member relationship : hubungan antara pimpinan dengan bawahan, apakah kuat (saling percaya, saling menghargai) atau lemah.

c. Position power : ukuran aktual seorang pemimpin, ada beberapa power yaitu:
a. legitimate power : adanya kekuatan legal pemimpin

b. reward power : kekuatan yang berasal imbalan yang diberikan pimpinan

c. coercive power : kekuatan pemimpin dalam memberikan ancaman

d. expert power : kekuatan yang muncul karena keahlian pemimpinnya

e. referent power : kekuatan yang muncul karena bawahan menyukai pemimpinnya

f. information power : pemimpin mempunyai informasi yang lebih dari bawahannya.

  • · strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

1. Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.

2. Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.

3. Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.

4. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

Model kepemimpinan Vroom dan Philip Yetton

Victor Vroom dan Philip Yetton mengembangkan suatu model partisipasi-pemimpin yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Mengenali bahwa struktur-struktur tugas mempunyai tuntutan yang beraneka untuk kegiatan rutin dan non-rutin, karena itu mereka berpendapat bahwa perilaku kepemimpinan harus menyesuaikan diri untuk mencerminkan struktur tugas.

1. Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973

Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik.

Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan? . Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas. Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.

Dalam memilih alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: Apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan? Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut? Apakah permasa-lahannya telah terstruktur dengan baik ? Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan ? Apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini?

House’Path-Goal Theory

1. House’s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals

o Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka.

o Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran

2. House’s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals Leader’s style (instrumental,supportive, Participative,Achievement- oriented) Contingency Factors (characteristics of subordinates, work environments) Perception that leader is being helpful (e.g.eliminating obstacles) Motivation & job satis- faction are enhanced

3. House’s Path-Goal Theory: Four Basic Styles of Leadership

o Instrumental (directive) : an approach focused on providing specific guidance, establishing work schedules and rules.

o Supportive: a style focused on establishing good relations with subordinates and satisfying their needs.

o Participative: a pattern in which the leader consults with subordinates, permitting them to participate in decisions.

o Achievement-oriented: an approach in which the leader sets challenging goals and seeks improvements in performance.

Sumber :

Davis, Keith dan John W. (1990). JUDUL PERILAKU DALAM ORGANISASI. Erlangga, Jakarta.

Maulana, Agus. (1992). PENGENDALIAN MANAJEMEN EDISI KE 6 JILID 1. Binarupa Aksara, Jakarta.

Notoadmodjo, Soekidjo. (2003). PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA. Rineka Cipta, Jakarta.

Ramkur, (2008). Douglas Mc. Gregor dengan teori X dan Y

Fuad Nashori. Psikologi Kepemimpinan. pustakafahima. Yogyakarta.

Jurnal :

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

29

Artikel :

Abdullatiefku,(2008). Teori Organisasi.

http://ikomunikita.blogspot.com/2008/11/teori-organisasi.html

Anonim,(2007) Teori X dan Teori Y – Douglas McGregor

http://blackice89.blogspot.com/2007/12/teori-x-dan-teori-y-douglas-mcgregor.html

JESSICA BENTARI S.P (2009). Teori Kepemimpinan

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/10/teori-kepemimpinan/

 

teori motivasi

November 14, 2009

Motivasi adalah dorongan psikologis yang mengarahkan seseorang ke arah suatu tujuan. Motivasi membuat keadaan dalam diri individu muncul, terarah, dan mempertahankan perilaku, menurut Kartini Kartono motivasi menjadi dorongan (driving force) terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu.
Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenya dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik).

1. Pengertian Motivasi Kerja
Menurut arti katanya, motivasi atau motivation berarti motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan. Dalam kamus administrasi, Drs. The Liang Gie CS, memberikan perumusan akan motivating atau pendorong kegiatan sebagai berikut: “pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan insprasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan ornag-orang atau karyawan agar mereka besemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari ornag-orang tersebut.
Di bawah ini tercantum beberapa definisi atau pengertian motivasi kerja dari sejumlah penulis sebagai berikut:
• George R. Terry berpendapat “motivasi kerja adalah suatu keinginan dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk bertindak sesuatu”.
• Dr. Sondan P. Siagian, MPA berpendapat bahwa: “Motivasi kerja merupakan keseluruhan proses pemberian motivasi berkerja para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis.
• Wahjosumadjo menyatakan, “motivasi kerja merupakan suatu prsoses psikologis yang mencerminkan interaski antara sikap kebutuhan persepsi dan kepuasan yang terjadi pada diri seseorang.
• G. Terry mengemukakan bahwa “Motivasi diartikan sebagai mengusahakan supaya seseorang dapat menyelesaikan mempekerjaan dengan semangat karena ia ingin melaksanakannya”.
• M. Manullang memberikan pengertian motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang-orang tersebut.

2. Teori Motivasi Kepuasan.
Teori yang didasarkan pada kebutuhan insan dan kepuasannya. Maka dapat dicari faktor-faktor pendorong dan penghambatnya. Pada teori kepuasan ini didukung juga oleh para pakar seperti Taylor yang mana teorinya dikenal sebagai Teori Motivasi Klasik. Teori secara garis besar berbicara bahwa motivasi kerja hanya dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baik secara biologis maupun psikologis. Yaitu bagaimana mempertahankan hidupnya. Selain itu juga Teori Hirarki Kebutuhan (Need Hirarchi) dari Abraham Maslow yang menyatakan bahwa motivasi kerja ditunjukan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan kerja baik secara biologis maupun psikologis, baik yang berupa materi maupun non-materi. Secara garis besar tersebut teori jenjang kebutuhan dari Maslow dari yang rendah ke yang paling tinggi yang menyatakan bahwa manusia tidak pernah merasa puas, karena kepuasannya bersifat sangat relatif maka disusunlah hirarki kebutuhan seperti hasrat menyususn dari yang teruraikan sebagai berikut:
1. Kebutuhan pokok manusia sehari-hari misalnya kebutuhan untuk makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan kebutuhan fisik lainnya (physical need). Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah, apabila sudah terpenuhi maka diikuti oleh hirarki kebutuhan yang lainnya.
2. Kebutuhan untuk memperoleh keselamatan, keselamatan, keamanan, jaminan atau perlindungan dari yang membayangkan kelangsungan hidup dan kehidupan dengan segala aspeknya (safety need).
3. Kebutuhan untuk disukai dan menyukai, disenangi dan menyenangi, dicintai dan mencintai, kebutuhan untuk bergaul, berkelompok, bermasyarakat, berbangsa dan bernegara, menjadi anggota kelompok pergaulan yang lebih besar (esteem needs).
4. Kebutuhan untuk memperoleh kebanggaan, keagungan, kekaguman, dan kemasyuran sebagai seorang yang mampu dan berhasil mewujudkan potensi bakatnya dengan hasil prestasi yang luar biasa (the need for self actualization). Kebutuhan tersebut sering terlihat dalam kehidupan kita sehari-hari melalui bentuk sikap dan prilaku bagaimana menjalankan aktivitas kehidupannya.
5. Kebutuhan untuk memperoleh kehormatan, pujian, penghargaan, dan pengakuan (esteem need).

3. Teori Motivasi Proses.
Teori ini berusaha agar setiap pekerja giat sesuai dengan harapan organisasi perusahaan. Daya penggeraknya adalah harapan akan diperoleh si pekerja. Dalam hal ini teori motivasi proses yang dikenal seperti :
a. Teori Harapan (Expectancy Theory), komponennya adalah: Harapan, Nilai (Value), dan Pertautan (Instrumentality).
b. Teori Keadilan (Equity Theory), hal ini didasarkan tindakan keadilan diseluruh lapisan serta obyektif di dalam lingkungan perusahaannya.
c. Teori Pengukuhan (Reinfocement Theory), hal ini didasarkan pada hubungan sebab-akibat dari pelaku dengan pemberian kompensasi.

4. Teori Motivasi Prestasi (Achievement Motivation) dari McClelland
Teori ini menyatakan bahwa seorang pekerja memiliki enerji potensial yang dapat dimanfaatkan tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada. Kebutuhan pekerja yang dapat memotivasi gairah kerja adalah :
1. Kebutuhan akan prestasi dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses.
2. Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang berprilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.
3. Kebutuhan akan afiliasi : hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan karib

5. Teori Abraham H. Maslow (Teori Humanistik)
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada pendapat mengenai konsep motivasi manusia dan mempunyai lima hierarki kebutuhan, yaitu :
• Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah)
Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang lembur, perangsang, hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah, kendaraan dll. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja, menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi.
• Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs)
Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketentraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatan-nya, wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.
• Kebutuhan sosial (Social Needs)
Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan diikutsertakan, mening-katkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi.
• Kebutuhan akan prestasi (Esteem Needs)
Kebutuhan akan kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian. Kebutuhan akan simbul-simbul dalam statusnya se¬seorang serta prestise yang ditampilkannya.
• Kebutuhan Akutualisasi Diri (Self Actualization)
Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi.
Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjek-subjek yang berperan. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak, harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi.
Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat psikologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spiritual.
Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslow semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi”. Penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan “ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga.
Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan, dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya.
Berangkat dari kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalaman menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai hierarki. Dalam hubungan ini, perlu ditekankan bahwa :
a. Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di waktu yang akan datang;
b. Pemuasaan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.
c. Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.
Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.
Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan, dengan mengidentifikasikan 15 ciri orang yang telah mengaktualisasikan diri sebagai berikut:
1. Memiliki persepsi akurat tentang realitas.
2. Menikmati pengalaman baru.
3. Memiliki kecenderungan untuk mencapai pengalaman puncak.
4. Memiliki standar moral yang jelas.
5. Memiliki selera humor.
6. Merasa bersaudara dengan semua manusia.
7. Memiliki hubungan pertemanan yang erat.
8. demokratis dalam menerima orang lain.
9. Membutuhkan privasi.
10. Bebas dari budaya dan lingkungan.
11. Kreatif.
12. Spontan.
13. Lebih berpusat pada permasalahan, bukan pada diri sendiri.
14. Mengakui sifat dasar manusia.
15. Tidak selalu ingin menyamakan diri dengan orang lain.

Agar menjadi orang yang sudah mencapai aktualisasi diri, tidak selalu dengan menampilakan semua cirri tersebut. Dan tidak hanya orang yang sudah mengaktualisasikan diri yang menampilakan cirri-ciri tersebut. Namun, orang-orang yang menurut Maslow adalah orang yang mengaktualisasikan diri umumnya lebih sering menampilkan cirri-ciri tersebut dibandingkan kebanyakan dari kita. Sebagian besar dari lima belas cirri tersebut sudah jelas dengan sendirinya, tetapi kita mungkin bertanya-tanya tentangt pengalaman puncak (experience peak). Maslow mendefinisikan pengalaman puncak sebagai saat-saat tatkala dunia tampak utuh dan orang itu merasa selaras dengannya. Pengalaman puncak selalu melekat dalam diri kita dan mengubah persepsi kita mengenai dunia agar menjadi lebih baik lagi.
Bagi sebagian orang, pengalaman puncak diasosiasikan dengan agama, tetapi bisa juga tercetus melalui seni, musik, dan momen-momen yang memerlukan pengambilan resiko. Maslow tidak menyamakan aktualisasi diri dengan kesempurnaan. Orang-orang yang bisa mengaktualisasikan diri pada dasarnya hanya memenuhi potensi dirinya sendiri. Dengan demikian, seseorang bisa saja menjadi tolol, boros, sombong dan tidak sopan sekaligus, tetapi masih tetap bisa mengaktualisasikan dirinya. Orang yang mampu mencapai aktualisasi diri hanya kurang dari satu persen, sebab tidak banyak dari kita yang bisa memenuhi semua kebutuhan yang lebih rendah dalam hierarki.

 

Teori Drive – Reinforcement

1. Pengertian Teori Drive
Teori ”drive” bisa diuraikan sebagai teori-teori dorongan tentang motivasi, perilaku didorong ke arah tujuan oleh keadaan-keadaan yang mendorong dalam diri seseorang atau binatang. Contohnya., Freud ( 1940-1949 ) berdasarkan ide-idenya tentang kepribadian pada bawaan, dalam kelahiran, dorongan seksual dan agresif, atau drive (teorinya akan diterangkan secara lebih detail dalam bab kepribadian). Secara umum , teori-teori drive mengatakan hal-hal berikut : ketika suatu keadaan dorongan internal muncul, individu di dorong untuk mengaturnya dalam perilaku yang akan mengarah ke tujuan yang mengurangi intensitas keadaan yang mendorong. Pada manusia dapat mencapai tujuan yang memadai yang mengurangi keadaan dorongan apabila dapat menyenangkan dan memuaskan. Jadi motivasi dapat dikatakan terdiri dari:
1. Suatu keadaan yang mendorong
2. Perilaku yang mengarah ke tujuan yang diilhami oleh keadaan terdorong
3. Pencapaian tujuan yang memadai
4. Pengurangan dan kepusaan subjektif dan kelegaan ke tingkat tujuan yang tercapai
Setelah keadaan itu, keadaan terdorong akan muncul lagi untuk mendorong perilaku ke arah tujuan yang sesuai. Pengulangan kejadian yang baru saja diuraikan seringkali disebut lingkaran korelasi.
Teori-teori Drive berbeda dalam sumber dari keadaan terdorong yang memaksa manusia atau binatang bertindak. Be berapa teori, termasuk teori Freud, dipahami oleh keadaan terdorong sejak belum lahir, atau instingtif. Tentang perilaku binatang, khususnya ahli ethologi telah mengusulkan suatu penjelasan suatu mekanisme dorongan sejak kelahiran (tinbergen, lorenz, dan leyhausen dalam morgan, dkk. 1986). Teori-teori drive yang lain telah mengembangkan peran belajar dalamkeaslian keadaan terdorong. Contohnya, dorongan yang di pelajari (learned drives), seperti mereka sebut, keaslian dalam latihan seseorang atau binatang atau pengalaman masa lalu dan yang berbeda dari satu individu ke individu yang lain. Karena penggunaan minuman keras sebelumnya, ketagihan heroin, contohnya mengembangkan suatu dorongan untuk mendapatkan hal tersebut, dan karena itu mendorong ke arah itu. Dan dalam realisasi motif sosial, orang telah belajar dorongan untuk kekuasaan, agresi atau prestasi. Keadaan terdorong yang dipelajari menjadi ciri abadi dari orag tertentu dan mendorong orang itu ke arah tujuan yang memadai, orang lain mungkin belajar motif sosial yang lain dan didorong ke arah tujuan yang berbeda.

2. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Teori ini mempunyai dua aturan pokok : aturan pokok yang berhubungan dengan perolehan jawaban –jawaban yang benar dan aturan pokok lain yang berhubungan dengan penghilangan jawaban-jawaban yang salah. Pengukuran dapat terjadi positif (pemberian ganjaran untuk satu jawaban yang didinginkan ) atau negatif ( menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban yang didinginkan telah diberikan ), tetapi organisme harus membuat antara akasi atau tindakannya dengan sebab akibat.
Siegel dan Lane (1982), mengutip Jablonke dan De Vries tentang bagaimana manajemen dapat meningkatakan motivasi tenaga kerja., yaitu dengan:
1. Menentukan apa jawaban yang diinginkan
2. Mengkomunikasikan dengan jelas perilaku ini kepada tenaga kerja.
3. Mengkomunikasikan dengan jelas ganjaran apa yang akan diterima. Tenaga kerja jika jawaban yang benar terjadi
4. Memberikan ganjaran hanya jika jika jawaban yang benar dilaksanakan.
5. Memberikan ganjaran kepada jawaban yang diinginkan, yang terdekat dengan kejadiannya.

 

Teori Harapan (Expectancy)

Sejak dikembangkan oleh Vroom, teori harapan dikembangkan lebih lanjut oleh ahli lain, antara lain oleh Porter & Lawler. Dalam pembahasan teori harapan selanjutnya akan dikemukakan teori harapan yang dikembangkan oleh Lawler berdasarkan pengembangan lebih lanjut dari model dari Porter-Lawler (1968), sebagaimana disajikan oleh Siegel & Lane (1982).

Model teori harapan dari Lawler mengajukan empat asumsi:

  1. Orang mempunyai pilihan-pilihan antara berbagai hasil-keluaran yang secara potensial dapat mereka gunakan. Dengan perkataan lain, setiap hasil-keluaran alternatif mempunyai harkat (valence = V), yang mengacu pada ketertarikannya bagi seseorang. Hasil keluaran alternatif, juga disebut tujuan-tujuan pribadi (personal goals), dapat disadari atau tidak disadari oleh yang bersangkutan. Jika disadari, maknanya serupa dengan penetapan tujuan-tujuan. Jika tidak disadari, motivasi kerjanya lebih bercorak reaktif.
  2. Orang mempunyai harapan-harapan tentang kemungkinan bahwa upaya (effort = E) mereka akan mengarah ke perilaku unjuk-kerja (performance = P) yang dituju. Ini diungkapkan sebagai harapan E-P.
  3. Orang mempunyai harapan-harapan tentang kemungkinan bahwa hasil-hasil keluaran (outcomes = O) tertentu akan diperoleh setelah unjuk-kerja (P) mereka. Ini diungkapkan dalam rumusan harapan P-O.
  4. Dalam setiap situasi, tindakan-tindakan dan upaya yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tadi yang dipilih oleh seseorang untuk dilaksanakan ditentukan oleh harapan-harapan (E-P, dan P-O) dan pilihan-pilihan yang dipunyai orang pada saat itu.

Model harapan dari Lawler menyatakan bahwa besar kecilnya motivasi seseorang dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

Indeks motivasi = jl {(E-P) x jml [(P-O)(V)]}

Menurut Lawler, faktor-faktor yang menentukan E-P (kemungkina besarnya upaya menyebabkan tercapainya unjuk-kerja yang diinginkan) ialah harga diri atau kepercayaan diri, pengalaman lampau dalam situasi serupa, situasi sekarang yang aktual, komunikasi (informasi dan persepsi) dari orang lain. Misalnya P, unjuk-kerja yang diinginkan adalah nilai A untuk mata ujian psikologi Industri. Kepercayaan diri Anda besar akan kemampuan menguasai mata pelajaran ini. Pengalaman yang lampau bahwa jumlah 20 jam diperlukan mempelajari bahan mata ujian yang diperkirakan sama ‘beratnya’. Lama ujian dua jam, sama dengan mata ujian lainnya. Persepsi orang lain terhadap Anda ialah bahwa Anda mampu menguasai bahan Psikologi Industri. Anda mempunyai pilihan untuk mencapai nilai A, B atau C. Jika ingin mencapai nilai A, maka Anda akan menyediakan waktu belajar selama 20 jam untuk mempelajari bahan Psikologi Industri.

Besar kecilnya harapan P-O (sebesar apa kemungkinannya untuk mendapatkan berbagai hasil-keluaran jika mencapai unjuk-kerja tertentu) juga ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu: pengalaman yang lalu dalam situasi yang serupa, ketertarikan dari hasil-keluaran, kepercayaan dalam kendali internal dalam melawan eksternal, harapan-harapan E-P, situasi aktual dan komunikasi dari orang lain. Tercapainya unjuk-kerja yang diinginkan tidak menyebabkan adanya kebutuhan yang dipenuhi. Tetapi dengan tercapainya unjuk-kerja tersebut akan terkait kemungkinan diperolehnya hasil-keluaran yang memenuhi atau gagal memenuhi kebutuhan-kebutuhan. Misalnya dengan dicapainya nilai A untuk Psikologi Industri diharapkan akan diperoleh kepercayaan yang lebih besar dari orang lain (hasil keluaran yang positif), iri hati dari rekan-rekan seangkatan (hasil-keluaran yang negatif), peningkatan kemudahan dan kelancaran dalam studi, penambahan teman untuk belajar bersama, makin besar kemungkina untuk memperoleh promosi jabatan, dan sebagainya.

Komponen ketiga dari model Lawler ialah harkat atau valence (V) yang mencerminkan bagaimana perasaan Anda terhadap berbagai hasil-keluaran. Hasil-keluaran adalah positif, jika Anda lebih ingin mencapainya, negatif jika Anda tidak ingin mencapainya, dan netral, jika Anda tidak mempedulikan hasil-keluarannya. Harkat diungkapkan dalam angka dan berkisar antara +1 samapai -1. misalnya mendapat promosi jabatan mendapat harkat +0,9, sedangkan menimbulkan iri hati pada rekan seangkatan mungkin harkatnya -0,5.

TEORI MASLOW

Teori Maslow tentang motivasi secara mutlak menunjukkan perwujudan diri sebagai pemenuhan (pemuasan) kebutuhan yang bercirikan pertumbuhan dan pengembangan individu. Perilaku yang ditimbulkannya dapat dimotivasikan oleh manajer dan diarahkan sebagai subjek-subjek yang berperan. Dorongan yang dirangsang ataupun tidak, harus tumbuh sebagai subjek yang memenuhi kebutuhannya masing-masing yang harus dicapainya dan sekaligus selaku subjek yang mencapai hasil untuk sasaran-sasaran organisasi.
Kebutuhan-kebutuhan yang disebut pertama (fisiologis) dan kedua (keamanan) kadang-kadang diklasifikasikan dengan cara lain, misalnya dengan menggolongkannya sebagai kebutuhan primer, sedangkan yang lainnya dikenal pula dengan klasifikasi kebutuhan sekunder. Terlepas dari cara membuat klasifikasi kebutuhan manusia itu, yang jelas adalah bahwa sifat, jenis dan intensitas kebutuhan manusia berbeda satu orang dengan yang lainnya karena manusia merupakan individu yang unik. Juga jelas bahwa kebutuhan manusia itu tidak hanya bersifat materi, akan tetapi bersifat psikologikal, mental, intelektual dan bahkan juga spiritual.
Menarik pula untuk dicatat bahwa dengan makin banyaknya organisasi yang tumbuh dan berkembang di masyarakat dan makin mendalamnya pemahaman tentang unsur manusia dalam kehidupan organisasional, teori “klasik” Maslow semakin dipergunakan, bahkan dikatakan mengalami “koreksi”. Penyempurnaan atau “koreksi” tersebut terutama diarahkan pada konsep “hierarki kebutuhan “ yang dikemukakan oleh Maslow. Istilah “hierarki” dapat diartikan sebagai tingkatan. Atau secara analogi berarti anak tangga.
Logikanya ialah bahwa menaiki suatu tangga berarti dimulai dengan anak tangga yang pertama, kedua, ketiga dan seterusnya. Jika konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan tingkat kedua,- dalam hal ini keamanan- sebelum kebutuhan tingkat pertama yaitu sandang, pangan, dan papan terpenuhi; yang ketiga tidak akan diusahakan pemuasan sebelum seseorang merasa aman, demikian pula seterusnya.

Berangkat dari kenyataan bahwa pemahaman tentang berbagai kebutuhan manusia makin mendalam penyempurnaan dan “koreksi” dirasakan bukan hanya tepat, akan tetapi juga memang diperlukan karena pengalaman menunjukkan bahwa usaha pemuasan berbagai kebutuhan manusia berlangsung secara simultan. Artinya, sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang pada waktu yang bersamaan ingin menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan teman serta ingin berkembang.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusia digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai hierarki. Dalam hubungan ini, perlu ditekankan bahwa :
a. Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di waktu yang akan datang;
b. Pemuasaan berbagai kebutuhan tertentu, terutama kebutuhan fisik, bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi pendekatan kualitatif dalam pemuasannya.
c. Berbagai kebutuhan tersebut tidak akan mencapai “titik jenuh” dalam arti tibanya suatu kondisi dalam mana seseorang tidak lagi dapat berbuat sesuatu dalam pemenuhan kebutuhan itu.
Kendati pemikiran Maslow tentang teori kebutuhan ini tampak lebih bersifat teoritis, namun telah memberikan fundasi dan mengilhami bagi pengembangan teori-teori motivasi yang berorientasi pada kebutuhan berikutnya yang lebih bersifat aplikatif.

Maslow menggambarkan manusia yang sudah mengaktualisasikan diri sebagai orang yang sudah terpenuhi semua kebutuhannya dan melakukan apapun yang bisa mereka lakukan, dengan mengidentifikasikan 15 ciri orang yang telah mengaktualisasikan diri sebagai berikut:
1. Memiliki persepsi akurat tentang realitas.
2. Menikmati pengalaman baru.
3. Memiliki kecenderungan untuk mencapai pengalaman puncak.
4. Memiliki standar moral yang jelas.
5. Memiliki selera humor.
6. Merasa bersaudara dengan semua manusia.
7. Memiliki hubungan pertemanan yang erat.
8. demokratis dalam menerima orang lain.
9. Membutuhkan privasi.
10. Bebas dari budaya dan lingkungan.
11. Kreatif.
12. Spontan.
13. Lebih berpusat pada permasalahan, bukan pada diri sendiri.
14. Mengakui sifat dasar manusia.
15. Tidak selalu ingin menyamakan diri dengan orang lain.

Agar menjadi orang yang sudah mencapai aktualisasi diri, tidak selalu dengan menampilakan semua cirri tersebut. Dan tidak hanya orang yang sudah mengaktualisasikan diri yang menampilakan cirri-ciri tersebut. Namun, orang-orang yang menurut Maslow adalah orang yang mengaktualisasikan diri umumnya lebih sering menampilkan cirri-ciri tersebut dibandingkan kebanyakan dari kita. Sebagian besar dari lima belas cirri tersebut sudah jelas dengan sendirinya, tetapi kita mungkin bertanya-tanya tentangt pengalaman puncak (experience peak). Maslow mendefinisikan pengalaman puncak sebagai saat-saat tatkala dunia tampak utuh dan orang itu merasa selaras dengannya. Pengalaman puncak selalu melekat dalam diri kita dan mengubah persepsi kita mengenai dunia agar menjadi lebih baik lagi.
Bagi sebagian orang, pengalaman puncak diasosiasikan dengan agama, tetapi bisa juga tercetus melalui seni, musik, dan momen-momen yang memerlukan pengambilan resiko. Maslow tidak menyamakan aktualisasi diri dengan kesempurnaan. Orang-orang yang bisa mengaktualisasikan diri pada dasarnya hanya memenuhi potensi dirinya sendiri. Dengan demikian, seseorang bisa saja menjadi tolol, boros, sombong dan tidak sopan sekaligus, tetapi masih tetap bisa mengaktualisasikan dirinya. Orang yang mampu mencapai aktualisasi diri hanya kurang dari satu persen, sebab tidak banyak dari kita yang bisa memenuhi semua kebutuhan yang lebih rendah dalam hierarki.

Teori ini menggambarkan bagaimana biasanya orang memperlihatkan motivasi pada tingkat kebutuhan yang ingin di penuhi:

1. Upah dan Insentif Keuangan : Orang perlu memenuhi kebutuhan pokok mereka akan makanan, pakaian dan perumahan, dan mereka perlu menyekolahkan anak-anak mereka demi masa depan.

2. Jaminan kerja dan keselamatan di tempat kerja : Seseorang perlu mendapatkan rasa aman di tempat kerja dan juga kesejahteraan hidup mereka.

3. Tim dan kerja tim : Orang ingin menjadi bagian dari kelompok; merasa di miliki dan memberikan hal berarti yang bersifat positif terhadap lingkungannya.

4. Penilaian kinerja dan penghargaan: Orang selalu ingin diharhai atas apa yang telah dikerjakan, dan juga ingin di beri tanggung jawab terhadap tugas yang di berikan, serta di berikan reward jika melaksanakan dengan baik.

5. Pelatihan dan Pengembangan : Orang selalu ingin lebih berkembang dan menjadi lebih baik atas kemampuan yang di miliki, mempelajari keterampilan baru dan tumbuh dalam bidang yang di geluti.

Begitu rangkuman wacana perkuliahan tentang hirarki Kebutuhan Maslow.

 

 

Sumber :

LILIS AISYAH PRATIWI on November 2, 2009 – 11:17 am http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/teori-motivasi-teori-drive-reinforcement-teori-harapan/

WangMuba pada 18.Feb, 2009, dalam ARTIKEL, Materi Psikologi

 

Akhmad, 6 februari 2008, Teori motivasi http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2008/02/06/teori-teori-motivasi/

 

http://aaipoel.wordpress.com/2007/06/07/komunikasi-organisasi-dan-motivasi/

 

 

 

 

Hello world!

November 14, 2009

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!