teori kepemimpinan

// skip to main | skip to sidebar

civero

Minggu, 01 November 2009

teori Kepemimpinan

Teori X dan teori Y

Teori X melihat karyawan dari segi pessimistik, manajer hanya mengubah kondisi kerja dan mengektifkan penggunaan rewards & punishment untuk meningkatkan produktivitas karyawan. Teori Y melihat karyawan dari segi optimistik, manajer perlu melakukan pendekatan humanistik kepada karyawan, menantang karyawan untuk berprestasi, mendorong pertumbuhan pribadi, mendorong kinerja.

Ia merumuskan kedua pandangan yang disebutnya sebagai teori x dan teori y. (Barnes, 1988: 57) ada beberapa asumsi teori X yaitu :

1). Rata-rata manusia tidak suka bekerja dan menghindarinya.

2). Kebanyakan orang harus dipaksa, diarahkan, diancam dengan hukuman

untuk

3). Membuat mereka berusaha mencapai tujuan organisasi.

Rata-rata orang lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, mempunyai sedikit ambisi, dan terutama mencari keamanan. (M.T. Myers, 1987: 71)

Namun McGergor menyatakan masih banyak fakta lain yang tidak dapat dijelaskan oleh teori X. Maka dia mengemukakan teori Y, yaitu sebagai berikut:

1). Usaha fisik dan mental adalah sama wajarnya dengan bermain dan

beristirahat.

2). Pengawasan luar dan ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara untuk

mengusahakan tercapainya tujuan organisasi. Orang akan melaksanakan

self-control dan self-direction untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan.

3). Tekad untuk mencapai tujuan merupakan fungsi imbalan yang berkaitan

dengan prestasi mereka.

4). Rata-rata biasanya orang berusaha mencari tanggung jawab dan bukan

menghindarinya.

5). Kemampuan melaksanakan imajinasi dan kreativitas yang relatif tinggi

untuk memecahkan masalah organisasi terdistribusi luas diantara

penduduk.

6). Dibawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual dari rata-

rata manusia hanyalah sebagian saja yang digunakan. (M.T. Myers,

1987:71)

Asumsi pada teori y ini menujukan bahwa manusia bisa bekerja dengan baik pada sebuah organisasi tidak semata-mata karena yang diasumsikan pada teori X, tapi justru ditentukan pada tingkat kepercayaan dan kebebasan berekspresi pada karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaannya.

Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. asumís teori Y ini menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak seperti yang diduga oleh teori X. Secara keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia ádalah sebagai berikut:

Dengan memahami asumís dasar teori Y ini, McGregor menyatakan selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali pengendali dengan memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Teori Peniti Rensist Likert

Likert adalah seorang psikolog sosial dan ahli teori yang pertama-tama mengembangkan cara-cara untuk mengukut variabel manusia dalam organisasi. Likert berjasa mengembangkan suatu teori terkenal yang disebut teori atau model peniti penyambung (the linking pin model) yang menggambarkan struktur organisasi. Konsep peniti penyambung berkaitan dengan kelompok-kelompok yang tumpang tindih. Setiap penyelia merupakan anggota dari dua kelompok: sebagai pemimpin unit yang lebih rendah dan anggota unit yang lebih tinggi. Penyelia berfungsi sebagai peniti penyambung, mengikat kelompok pekerja satu dengan yang lainnya pada tingkat berikutnya. Struktur peniti penyambung menujukan hubungan antar kelompok laih-alih hubungan antar pribadi. Organisasi dengan struktur peniti penyambung menggalakan orientasi ke ataas daripada orientasi ke bawah; komunikasi, pengaruh pengawasan, dan pencapaian tujuan diserahkan ke atas dalam organisasi. (R. Wayne Pace Don F. Faules, 1998:52) dalam desain yang demikian, dimungkinkan adanya kepimimpinan dan pengambilan keputusan bersama, karena tidak perbedaan tajam antara peranan atasan dengan bawahan. (M.T. Myers, 1987: 74)

Sistem manajemen yang ideal bagi likert adalah sistem yang disebut suatu “sistem interaksi pengaruh”. Cara yang efektif untuk mengintegrasikan sasaran kelompok kerja dan sasaran organisasi dilaksanakan dengan sarasehan masalah antara atasan dan bawahan. Bagi Likert manajemen pada hakekatnya adalah suatu proses relatif. Tidak ada hukum-hukum umum yang dapat diberlakukan pada setiap situasi. Seorang manajer harus menyesuaikan gayanya dengan kelompok yang dipimpinnya.

Empat sistem manajemen yang dikembangkan oleh Rensis Likert. Empat sistem

tersebut terdiri dari:

a.       Sistem 1, otoritatif dan eksploitif:

manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah

para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara

kaku ditetapkan oleh manajer.

b.      Sistem 2, otoritatif dan benevolent:

manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut.

c.       Sistem 3, konsultatif:

manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah hal-hal

itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan-

keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih

digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.

d.      Sistem 4, partisipatif:

sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi

seharusnya berjalan.

Teori of Leadership Pattern Choice tannen baum and scmidt

Artikel ini, berjudul “Bagaimana Memilih sebuah Pola Kepemimpinan, adalah signifikan dalam bahwa itu menunjukkan gaya kepemimpinan adalah pilihan manajer. Di bagian atas diagram di bawah ini anda akan melihat akrab “Hubungan Oriented” dan “Tugas Berorientasi” kontinum, yang juga diberi label “Demokrasi” dan “otoriter.”

Diagram menunjukkan dimensi lain: “Sumber Otoritas”. Pada akhir demokratis diagram, manajer memungkinkan kebebasan karyawan. Pada akhir otoriter diagram kita melihat bahwa manajer adalah satu-satunya sumber otoritas. Kita pergi dari otoritas buruh untuk otoritas manajer.

Berkaitan dengan masalah gaya kepemimpinan dan dengan pertanyaan seperti manajer dapat demokratis terhadap bawahan, namun mempertahankan otoritas yang diperlukan dan kontrol. untuk tujuan analisis mereka telah menghasilkan sebuah kontinum perilaku kepemimpinan mulai dari autoritarian styeles di satu ekstrem ke gaya demokratis di sisi lain, yang mereka sebut bos s-berpusat dan berpusat pada bawahan tidak seperti orang lain model kepemimpinan berusaha untuk menyediakan kerangka kerja untuk analisis dan pilihan individu.
para penulis mengusulkan tiga faktor utama yang menjadi pilihan tergantung pola kepemimpinan:

1. kekuatan di manajer (egattitudes, kepercayaan, nilai-nilai)

2. kekuatan di bawahan (egtheir sikap, kepercayaan, nilai dan harapan dari pemimpin

3. kekuatan dalam situasi (egpreasure dan kendala yang dihasilkan oleh tugas-tugas, iklim organisasi dan lain-lain faktor extrancous).

Tujuh “pola kepemimpinan” yang diidentifikasi oleh Tannenbaum dan Schmidt. Pola kepemimpinan ditandai dengan angka-angka di bagian bawah diagram ini mirip dengan gaya kepemimpinan, tetapi definisi dari masing-masing terkait dengan proses pengambilan keputusan.

Kepemimpinan Pola 1: “Pemimpin izin bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan oleh superior.”

Contoh: Pemimpin memungkinkan anggota tim untuk memutuskan kapan dan seberapa sering untuk bertemu.

Kepemimpinan Pola 2: “Pemimpin mendefinisikan batas-batas, dan meminta kelompok untuk membuat keputusan.”

Contoh: Pemimpin mengatakan bahwa anggota tim harus memenuhi setidaknya sekali seminggu, tetapi tim bisa memutuskan mana hari adalah yang terbaik.

Kepemimpinan Pola 3: “Pemimpin menyajikan masalah, mendapat kelompok menunjukkan, maka pemimpin membuat keputusan.”

Contoh: Pemimpin meminta tim untuk menyarankan hari-hari baik untuk bertemu, maka pemimpin memutuskan hari apa tim akan bertemu.

Kepemimpinan Pola 4: “Pemimpin tentatif menyajikan keputusan untuk kelompok. Keputusan dapat berubah oleh kelompok.”

Contoh: Pemimpin kelompok bertanya apakah hari Rabu akan menjadi hari yang baik untuk bertemu. Tim menyarankan hari-hari lain yang mungkin lebih baik.

Kepemimpinan Pola 5: “Pemimpin menyajikan ide-ide dan mengundang pertanyaan.”

Contoh: Pemimpin tim mengatakan bahwa ia sedang mempertimbangkan membuat hari Rabu untuk pertemuan tim. Pemimpin kemudian meminta kelompok jika mereka memiliki pertanyaan.

Kepemimpinan Pola 6: “Para pemimpin membuat keputusan kemudian meyakinkan kelompok bahwa keputusan yang benar.”

Contoh: Pemimpin mengatakan kepada anggota tim bahwa mereka akan bertemu pada hari Rabu. Pemimpin kemudian meyakinkan anggota tim bahwa Rabu adalah hari-hari terbaik untuk bertemu.

Kepemimpinan Pola 7: “Para pemimpin membuat keputusan dan mengumumkan ke grup.”

Contoh: Pemimpin memutuskan bahwa tim akan bertemu pada hari Rabu apakah mereka suka atau tidak, dan mengatakan bahwa berita itu kepada tim.

Fiedler Contingency model

Model ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada situasi yang dihadapi dan perubahan gaya bukan merupakan suatu hal yang sulit.

Fiedler memperkenalkan tiga variabel yaitu:

a. task structure : keadaan tugas yang dihadapi apakah structured task atau unstructured task

b. leader-member relationship : hubungan antara pimpinan dengan bawahan, apakah kuat (saling percaya, saling menghargai) atau lemah.

c. Position power : ukuran aktual seorang pemimpin, ada beberapa power yaitu:
a. legitimate power : adanya kekuatan legal pemimpin

b. reward power : kekuatan yang berasal imbalan yang diberikan pimpinan

c. coercive power : kekuatan pemimpin dalam memberikan ancaman

d. expert power : kekuatan yang muncul karena keahlian pemimpinnya

e. referent power : kekuatan yang muncul karena bawahan menyukai pemimpinnya

f. information power : pemimpin mempunyai informasi yang lebih dari bawahannya.

  • · strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

1. Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach.

2. Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.

3. Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.

4. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

Model kepemimpinan Vroom dan Philip Yetton

Victor Vroom dan Philip Yetton mengembangkan suatu model partisipasi-pemimpin yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Mengenali bahwa struktur-struktur tugas mempunyai tuntutan yang beraneka untuk kegiatan rutin dan non-rutin, karena itu mereka berpendapat bahwa perilaku kepemimpinan harus menyesuaikan diri untuk mencerminkan struktur tugas.

1. Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973

Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik.

Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan? . Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas. Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.

Dalam memilih alternatif pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: Apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan? Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut? Apakah permasa-lahannya telah terstruktur dengan baik ? Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan ? Apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini?

House’Path-Goal Theory

1. House’s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals

o Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka.

o Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran

2. House’s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals Leader’s style (instrumental,supportive, Participative,Achievement- oriented) Contingency Factors (characteristics of subordinates, work environments) Perception that leader is being helpful (e.g.eliminating obstacles) Motivation & job satis- faction are enhanced

3. House’s Path-Goal Theory: Four Basic Styles of Leadership

o Instrumental (directive) : an approach focused on providing specific guidance, establishing work schedules and rules.

o Supportive: a style focused on establishing good relations with subordinates and satisfying their needs.

o Participative: a pattern in which the leader consults with subordinates, permitting them to participate in decisions.

o Achievement-oriented: an approach in which the leader sets challenging goals and seeks improvements in performance.

Sumber :

Davis, Keith dan John W. (1990). JUDUL PERILAKU DALAM ORGANISASI. Erlangga, Jakarta.

Maulana, Agus. (1992). PENGENDALIAN MANAJEMEN EDISI KE 6 JILID 1. Binarupa Aksara, Jakarta.

Notoadmodjo, Soekidjo. (2003). PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA. Rineka Cipta, Jakarta.

Ramkur, (2008). Douglas Mc. Gregor dengan teori X dan Y

Fuad Nashori. Psikologi Kepemimpinan. pustakafahima. Yogyakarta.

Jurnal :

http://puslit.petra.ac.id/journals/management/

29

Artikel :

Abdullatiefku,(2008). Teori Organisasi.

http://ikomunikita.blogspot.com/2008/11/teori-organisasi.html

Anonim,(2007) Teori X dan Teori Y – Douglas McGregor

http://blackice89.blogspot.com/2007/12/teori-x-dan-teori-y-douglas-mcgregor.html

JESSICA BENTARI S.P (2009). Teori Kepemimpinan

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/10/teori-kepemimpinan/

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s


%d bloggers like this: